Tarea #1

Los tres errores que puedo anotar están basados en la experiencia con el proyecto de Automatización del Proceso de Ventas, que se llevó a cabo en UNIMAR (división comercial del Grupo Numar), con el propósito de aumentar la cobertura directa a clientes detallistas sin incrementar la planilla del departamento de Operaciones, específicamente en las área de Facturación, Control de Inventarios y Bodega.  Este fue el primer proyecto que me correspondió dirigir, y del cual obtuve grandes experiencias que logré aplicar para los siguientes.  A continuación el detalle:

1. No contábamos con el patrocinador adecuado.  En el desarrollo de la automatización del proceso de ventas, nuestro patrocinador principal era el Gerente de Operaciones, aunque también estaban involucradas las Gerencias de Ventas y la Gerencia General.  Sin embargo, yo dependía directamente da la Gerencia de Operaciones, que a fin de cuentas era una de las mayores beneficiadas con la puesta en marcha del proyecto. 

Durante el proceso de planeación y definición del proyecto, se dieron 3 cambios en la Gerencia de Operaciones, ya que por diversas razones, el Gerente que inició con el proyecto fue pasado a otra posición, el que lo sustituyó duró 15 días en el cargo y luego llegó ya el definitivo, después de algunas semanas con el puesto en el vacío mientras se designaba al candidato ideal.  Esto nos produjo que la persona que al final quedó en la Gerencia, no estuviera 100% involucrada con el proyecto, ya que desconocía todos los pormenores del mismo, y aún cuando sabía la importancia de llevar a cabo la implementación, su prioridad fue asumir el día a día del departamento antes que enterarse o involucrarse más con el proyecto.  Dado esto, muchas veces no contábamos con los recursos humanos requeridos en el momento necesario, pues eran asignados a sus labores operativas que eran “más urgentes”; al momento de hacer las pruebas con las primeras rutas, no estuvo de acuerdo con las rutas elegidas, las cuales habían sido definidas así al inicio en conjunto con el área de Ventas por cuestiones estratégicas (tanto por el tipo de ruta como por la personalidad del vendedor, que mostraba mayor apertura con los cambios propuestos).   En fin, tuvimos una serie de contratiempos al no tener desde el inicio el patrocinador adecuado, que se involucrara con el proyecto, que le doliera la piedra en el zapato con los problemas que se fueron presentando y más bien fue una especie de “obstáculo” en vez de un “facilitador”, muy a pesar de su buena voluntad y su apertura a la implementación.

 

Este aspecto fue radicalmente diferente cuando asumimos el proyecto de Apertura de los Centros Regionales de Distribución, en el cual el Gerente sí estuvo involucrado desde el inicio y fue un gran bastión para la finalización exitosa del proyecto, aportando sus conocimientos y experiencia, abogando ante la Gerencia General cuando fue necesario aumentar la inversión y poniendo a disposición la gente que se necesitaba para llevarlo a cabo en el tiempo requerido.

Siento que aunque en el primer proyecto no fue la situación ideal, era inevitable dado el momento que atravesaba la empresa en aquella época y la única forma de haberlo solucionado era que ese proyecto hubiese estado bajo la Gerencia General y no bajo la de Operaciones.  Sin embargo, por su naturaleza, era necesario que fuera tal y como se definió en principio, aunque era imposible prever los cambios de dirección que se presentaron.

Al final fue un proyecto exitoso, pues se logró pasar de atender 2.300 clientes a más de 8.500 manteniendo el mismo equipo humano en el departamento de Facturación, de Inventarios y de Bodegas, además de toda la enseñanza que nos dejó como empresa y a los departamentos involucrados (Sistemas, Ventas, Operaciones, etc.)

2. Intentamos hacer demasiado.  El tratar de complacer a varios clientes a la vez con un solo producto, haciendo cambios sobre la marcha, fue un arma de doble filo.  A pesar de tener definido claramente el alcance del proyecto, que inicialmente sería solo una aplicación para la toma de pedidos, la Gerencia General, las Gerencias de Ventas y la de Mercadeo fueron solicitando diferentes agregados a la aplicación original, pues cada uno fue determinado, en el camino, nuevas necesidades que querían fueran cubiertas con esta nueva opción.  Caímos en la trampa de ir diciendo sí a todas, lo cual generó que esta se hiciera cada vez más “pesada” y que se incluyeran módulos sin haber terminado el original y haberlo dejado listo para la calle. 

Evidentemente esto fue generando atrasos en las fechas de entrega, así como la molestia de nuestro proveedor por los constantes cambios y agregados no previstos inicialmente.

Considero que dada la magnitud que tomó el proyecto con estos nuevos requerimientos, debió hacerse por etapas y no queriendo sacar todo de una sola vez. Debimos habernos dedicado a sacar un módulo a la vez, estableciendo prioridades de acuerdo con su impacto en la parte operativa y su valor agregado al proceso de venta como tal, lo que habría contribuido no solo a que cada módulo fuera diseñado con más atención a los detalles sino también a que la aceptación por parte de la fuerza de ventas fuera más fácil y natural y no a como ocurrió, cuando se sintieron abrumados al tener que aprender no solo a usar un dispositivo que era totalmente nuevo para la mayoría, sino a manejar módulos de inventarios, de promociones, de controles a los clientes, etc. además del de ventas propiamente.

Esta lección fue bien aprovechada con el proyecto de los Centros Regionales, ya que dividimos las tareas en etapas para cada uno de los 5 centros y no iniciábamos una etapa nueva hasta no estar seguros de que la anterior estaba ya concluida.  De igual forma, nos dedicamos a cada centro individualmente, pues aunque en todos había que hacer las mismas tareas, no era siempre igual, de acuerdo a la ubicación geográfica, la cantidad de vendedores y clientes asignados, la capacitación que debía recibir cada administrador, las pruebas de conexión remota a los sistemas, etc.

3. Tropezamos en la fecha de conclusión.  Ligado al punto anterior de los agregados sobre la marcha, se fue corriendo la fecha de entrega definida originalmente para las primeras pruebas en calle del producto final y, curiosamente, quienes habían provocado los cambios que generaron el atraso, fueron los mismos que reclamaron más por el incumplimiento con la fecha de entrega. 

Dados los cambios, los tiempos asignados a la etapa del desarrollo de la aplicación, las pruebas internas de interfaces y transmisión remota, así como la capacitación a los vendedores tuvieron variaciones significativas, conllevando lógicamente a que la entrega del producto final tampoco se ajustara a la fecha prevista.

La falta de experiencia y la presión por la urgencia de sacar el producto a la calle contribuyeron en mucho a que las fechas límite tal vez no fueran muy realistas y si a esto le sumamos los atrasos generados por los cambios, era evidente que no se podría cumplir con la fecha propuesta.  Esto generó mucha tensión en el equipo, sobre todo porque se tenía muy claro el costo que implicaba el no salir con la aplicación para las fechas definidas, y al final repercutió en la etapa de pruebas, ya que tuvo que acortarse el tiempo destinado para ellas y dejar que muchos de los errores ocurrieran ya “en vivo” y buscarles solución dentro del proceso operativo ya en marcha.  De igual forma, en muchos casos la capacitación no fue la más adecuada, ya que no todos los vendedores asimilaron la información de la mejor manera durante el período de aprendizaje, y se tuvo que invertir más tiempo con algunos de ellos de forma individual para lograr su asimilación.

Para el siguiente proyecto, tratamos de manejar fechas más apropiadas, dejando tiempos “extra” en algunas de las tareas para evitar correr a última hora, y aunque siempre se debieron hacer algunos ajustes, estos fueron por situaciones totalmente fuera de control, como por ejemplo que las líneas de comunicación no fueron instaladas en la fecha que el ICE nos diera originalmente y esto provocó que las pruebas de conexión no pudieran realizarse en la fecha propuesta.

Como anoté arriba, este proyecto fue muy enriquecedor, tanto para la empresa como para los involucrados, no solo porque fue exitoso al cumplir los objetivos propuestos y en algunos casos más allá, sino por la cantidad de enseñanzas y experiencias que obtuvimos los que estuvimos involucrados en él y que pudimos aplicar para los proyectos futuros.  Se conformó un gran equipo de trabajo, que logró compenetrarse muy bien a pesar de ser de áreas muy distintas y esto generó una gran colaboración y fluidez en los procesos, no solo en los otros proyectos desarrollados, sino en la operación diaria de la empresa.